70 à 90 % des fusions-acquisition sont un échec, le constat est sans appel. Dans la plupart des cas, il est lié à l’absence d’une stratégie humaine ou à un échec dans son exécution. À l’image de l’iceberg, l’équipe dirigeante tend à s’attarder sur la face visible de l’opération, comme les aspects financiers ou encore l’intégration des process, et néglige la partie immergée : le facteur humain. Il est pourtant essentiel de l’appréhender et de le gérer à part entière pour assurer le succès d’une opération.

Le point de départ de toute stratégie humaine lors d’une acquisition : l’équipe dirigeante, car c’est elle qui devra donner le tempo et guider l’ensemble des équipes. Un point d’autant plus crucial lorsque l’on sait qu’une fusacq est le plus souvent un événement humainement polarisant : les bons leaders deviennent très bons et les moins bons deviennent encore moins performants. Qui sont les bons leaders pour mener une fusacq ? Comment les identifier et les accompagner ? Comment créer un sens commun pour ces individus qui doivent réussir à travailler ensemble ?

Choisir des hommes et des femmes avec les bons profils

La question de la constitution de l’équipe dirigeante doit être posée bien avant le closing, dès les phases de négociations entre les deux entités. Nos recherches montrent que plus l’équipe qui mènera l’acquisition est nommée tôt, plus cette dernière a des chances de réussite. Ses membres ont en effet besoin d’un temps incompressible pour se poser les bonnes questions : pourquoi cette opération ? Quelles sont les synergies attendues et la valeur créée ? Comment va-t-elle se dérouler ? Et surtout, comment engager l’ensemble des collaborateurs autour d’un projet inspirant et fédérateur ? 

Ces interrogations sont le socle d’une acquisition réussie. Pour identifier l’équipe qui devra y répondre, il faut prendre en compte les compétences techniques des hommes et des femmes, mais également leur capacité professionnelle et comportementale à gérer le changement. La tolérance à l’ambigüité et la faculté de résilience seront ainsi clés pour la réussite de l’opération. L’expérience prouve d’ailleurs que les meilleurs leaders lors d’une fusacq sont ceux ayant déjà rencontré des difficultés lors d’une action du même type dans le passé, à condition qu’ils aient su en tirer les enseignements.

Quatre critères sont essentiels pour identifier les bons leaders pour mener une fusion/acquisition :

• Le dirigeant doit savoir intégrer la complexité et faire preuve de flexibilité, c’est-à-dire être capable d’adapter ses connaissances et ses expériences à une situation inédite et nouvelle, pour toujours avoir un coup d’avance.
• À l’image du roseau qui ploie, mais ne rompt pas, le leader choisi doit disposer de courage, d’humilité et de charisme pour faire face aux vents contraires et fédérer les équipes.
• Au-delà de l’intention, il doit se focaliser sur le résultat, notamment en s’assurant que les décisions se traduisent vraiment sur le terrain, et avec succès.
• Il doit aussi porter de l’attention aux autres et avoir une capacité de leadership collectif : écouter et intégrer le point de vue des uns et des autres, savoir identifier les meilleurs et les mettre en situation de réussite, créer une équipe de direction performante.

Ces quatre caractéristiques permettent de choisir le bon leader, mais les retrouver toutes à haut niveau en un seul individu s’apparente à la recherche du mouton à cinq pattes !

Si les deux premières caractéristiques doivent être évidentes dans le profil du leader, les deux dernières doivent à minima être fortement représentées parmi les autres membres de l’équipe dirigeante. À l’image d’une équipe de sport, chacun doit connaître et reconnaitre ses forces et ses faiblesses, mais aussi celles des autres, pour constituer un collectif efficace. Il ne s’agit alors pas forcément de recruter des joueurs "stars", mais plutôt d’avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment.

La question s’est posée par exemple récemment dans le cadre de l’intégration de deux banques dans un pays d’Europe Centrale. Fallait-il maintenir l’un des deux Directeurs généraux, figure charismatique face aux autorités de régulation et aux grands institutionnels, mais peu passionné par la conduite du changement, ou bien l’autre, moins impactant sur le marché, mais fin meneur d’hommes et reconnu par sa capacité à transformer une organisation ? Au regard des enjeux et des risques décelés, le second a été choisi… et la société a recruté en externe un nouveau Directeur des Risques, très apprécié du régulateur.

Se préparer à courir un marathon plutôt qu’un sprint

Cependant, la somme des qualités individuelles du leader et de ses N-1 ne fait pas une équipe efficace. Une fois constituée, l’équipe dirigeante doit être claire sur qui elle est pour créer un socle commun à tous ses membres : la définition de la mission première, de l’organisation, des modes de communication et ses modes de fonctionnement.

Une fois le sens de son action définie, la nouvelle équipe dirigeante doit donner une direction claire au projet et porter la grande histoire de celle-ci auprès des collaborateurs pour les engager. Tout en gardant à l’esprit qu’elle peut changer en cours de route et que des ajustements seront nécessaires en permanence. C’est d’ailleurs une des raisons pour laquelle les leaders ne doivent pas se galvaniser d’avoir conclu la transaction, car c’est justement à ce moment précis que les épreuves débutent et qu’il va falloir poser les jalons pour rester endurant dans une course qui dure bien au-delà des 100 jours souvent évoqués dans une acquisition. Cela nécessite d’être en capacité d’anticiper les risques, et ce au plus tôt, pour garder un temps d’avance dans la course – dès lors que l’équipe de direction choisie sait prendre des décisions rapidement.

Mener une intégration demande également de faire preuve de résilience. La réalité d’une telle opération est dure : il faut être prêt à accepter les incompréhensions, la non-adhésion des collaborateurs au projet, se préparer à gérer la fracture culturelle et à prendre des décisions difficiles. Ce constat s’applique à l’équipe de direction elle-même puisque l’exemplarité de celle-ci sera clé pour engager et faire adhérer le reste des collaborateurs. Il faut accepter l’idée que les leaders doivent être moteurs et modèles, et ne pas hésiter à sanctionner les mauvais managers si nécessaire.

La constitution de l’équipe qui dirigera l’intégration est donc primordiale. Cela permettra d’aligner ensuite toutes les strates de l’entreprise autour d’une stratégie partagée, avec des objectifs et des messages communs. Il restera ensuite à embarquer les communautés et les engager si l’on veut mener l’opération vers le succès.