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Cap Développement Conseil

Cap Développement Conseil

L’institutionnalisation des relations entre directions juridiques et avocats lors d’opérations stratégiques.

M&A

Il n’y a pas que la direction générale et les directeurs financiers… Des professionnels moins exposés jouent un rôle particulièrement décisif dans les opérations les plus emblématiques du moment. Derrière le rapprochement entre Alstom et Siemens, quantité de juristes étaient à la manœuvre. Pierrick Le Goff, le directeur juridique d’Alstom, était épaulé par le cabinet d’avocats Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, tandis que, du côté de Siemens, Anton Steiger, chief counsel corporate M&A, Christian Zentner, head of legal M&A energy et leur équipe étaient soutenus par le cabinet Latham & Watkins depuis la France et l’Allemagne. Dans l’acquisition du géant Maersk Oil & Gas, qui devrait être effective au premier trimestre 2018, le directeur juridique de Total, Aurélien Hamelle – ancien avocat –, s’est fait accompagner par le cabinet Freshfields Bruckhaus Deringer. Autant d’opérations qui nécessitent d’étroites relations entre juristes d’entreprise et avocats.

Il revient « aux différents acteurs de faire preuve d’imagination et d’arriver à une connaissance réciproque élevée. La forte demande interne « d’esprit business » dans les rangs des juristes s’est répercutée sur la relation avec les professionnels du droit. Les juristes internes sont dans une organisation très globale et les cabinets commencent à l’intégrer de plus en plus. De plus en plus équipées en expertises qualitatives, en tout cas celles du CAC 40, les directions juridiques — comme les autres départements de l’entreprise — sont sommées de tenir leur budget. Ce qui suppose non seulement de maîtriser leurs coûts mais aussi de les prévoir. Point important : leurs coûts externes, qui incluent les charges d’avocats, ne représentent que 39 % du total de leurs dépenses.

Des panels aux multiples critères

Chaque entreprise dispose de sa propre « politique avocats », toutes s’accordant que ce professionnel ne saurait être choisi comme n’importe quel autre prestataire.  La cybersécurité et la présence de mesures de prévention au sein du cabinet d’avocats sont un critère de sélection de plus en plus présent chez les clients. Leur crainte est bien sûr que des données sensibles soient accessibles à des tiers malveillants. Mais bien d’autres critères de sélection entrent en jeu, une attention particulière est accordée au nombre de femmes associées au sein du cabinet candidat.  Des cabinets qui ne sont pas socialement responsables peuvent être écartés. Les grands groupes cherchent des cabinets qui leur ressemblent. Ils disposent d’un large panel de cabinets qui compte des structures internationales « full service » et d’autres de niche. La localisation dans un pays donné et une bonne compliance sont deux critères pour intégrer ce panel, ce qui dans certains pays est une question particulièrement sensible. Les panels institutionnalisent la relation entre directeur juridique et avocats. Des formations, des détachements obligatoires chez l’entreprise cliente et l’accès à des bases de données peuvent être négociés au préalable. Les cabinets doivent être capables d’expliquer leur engagement en faveur de la société en dehors de leurs compétences juridiques. Les avocats interviennent au sein de leur client lors de formations ciblées. Ils offrent ainsi cet atelier de culture juridique à tous les salariés qui y trouvent un intérêt. C’est un partenariat “gagnant-gagnant” : le cabinet accède à de nouveaux interlocuteurs et la direction juridique confirme son positionnement dans l’entreprise.

Arrangement d’honoraires, négociation de taux et budgets établis par étapes

Sur la durée, le panel génère l’efficience de la politique de coût. Les clients attendent que le cabinet leur offre une gestion plus agile de leurs dossiers, avec une concentration sur les tâches à grande valeur ajoutée. Le panel a l’avantage d’installer un climat de confiance entre deux partenaires et donc, parfois, de limiter la mise en concurrence. La première sélection s’effectue sur le critère des coûts sans réelle promesse de volume d’achats. La compétition peut ensuite se réenclencher, à chaque dossier, entre deux ou trois cabinets, ce qui fait considérablement baisser les coûts. Une pratique usuelle au sein de certains groupes dont la pierre angulaire de leur « politique avocats » s’effectue par le biais d’appel d’offres sur la base d’un panel. Mais l’appel d’offres reste marginal sauf pour les dossiers stratégiques. Pour le directeur juridique c’est un moyen de se protéger et de prendre du recul sur un choix. Au sein d’autres entités cette pratique chronophage est plus l’exception que la règle. Elles privilégient la compétence, le coût et l’intuitu personae à la marque du cabinet. La marque est même devenue le dernier critère. Le taux horaire fait place aux forfaits et, dans certains appels d’offres, il est même demandé une remise au volume en fin d’année de la part des avocats. La pratique du forfait est assez compliquée à mettre en œuvre car il faut pré-estimer le temps. La facturation au réel avec un plafond présente d’autres avantages. La tendance est plutôt à l’arrangement d’honoraires, à la négociation des taux et aux budgets établis par étapes. De plus en plus de directions juridiques pratiquent la tarification honoraire au compteur avec un plafond à ne pas dépasser.

La clef, encore et toujours l’intuitu personae

Les juristes veulent de la qualité au meilleur coût, des réponses rapides et concrètes. Pour cela, une relation de confiance demeure primordiale. Le critère le plus important reste la confiance dans l’avocat. « Je ne vais pas travailler avec un cabinet, mais avec une personne dans un cabinet le plus souvent ». Et, en cas de besoin à l’international ou sur un sujet jamais traité, le bouche-à-oreille prime. Le tout, parfois, couplé à l’utilisation des classements mettant en avant la réputation de l’avocat.

L’exception des marchés publics

Depuis la transposition de la directive européenne sur la passation des marchés publics par une ordonnance du 23 juillet 2015, les entreprises et établissements du secteur public sont tenus par des contraintes réglementaires les obligeant à mettre en concurrence tous les marchés publics, même ceux traitant de prestations juridiques. Ils doivent donc avoir conscience de façon précise des besoins juridiques pour chaque projet. Les marchés publics sont constitués avec un bordereau des prix souvent calqué sur le taux horaire des professionnels du droit. Cette mise en concurrence systématique rend plus difficile la valorisation d’un nom ou d’une marque de cabinet sur des dossiers complexes. Pour autant, en dessous de 25.000 euros hors taxe, les directions juridiques ont la possibilité de faire appel ponctuellement à un avocat qui ne prend pas part au marché public. Et, pour des questions plus techniques, ces juristes demandent facilement l’éclairage d’un conseiller d’Etat ou d’un professeur de droit.


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