Vous êtes souvent indécis ? Tenté de remettre les décisions à plus tard ou à vous noyer dans des rapports et des chiffres qui se contredisent ? Prendre une décision n'a jamais été très aisé. Et les situations complexes, le contexte d'incertitude ambiant ne font que renforcer l'inquiétude face à la responsabilité d'une décision.
Cette peur de commettre des erreurs et le manque de confiance génère la multiplication des règles et des procédures qui rendent les processus de décision encore plus lourds. Pourtant, avec de bons réflexes, on peut prendre goût à cet exercice incontournable et au final très valorisant pour un manager.

Voici les clés pour décider vite et bien.

 

1 - Dédramatiser la prise de décision

Si l'on assiste à la multiplication des outils informatiques permettant de gérer les informations pour mieux décider, il faut être conscient que les décisions resteront toujours imparfaites. L'environnement dans lequel nous vivons est devenu complexe, au point que nous n'arrivons plus à prévoir. Et dans contexte aussi incertain, on ne peut que faire des erreurs. L'idée que face à une décision, il faut s'assurer de choisir la bonne solution parmi un ensemble de mauvaises propositions reste aujourd'hui encore une illusion à combattre.
La culture française est empreinte de cette peur de l'échec, à l'image du bonnet d'âne que l'on mettait à celui qui se trompe. Il est donc important de contrôler cette volonté de perfection et d'opter pour une attitude tournée vers l'avenir.

2 - Canaliser la recherche d'informations

 Face à plusieurs alternatives, vous n'arrivez pas à trancher. Cela peut venir du fait que vous n'avez pas le sentiment de disposer de toute l'information nécessaire. Pour décider, il est important d'avoir collecté des informations, des données, des conseils. Mais a contrario, être face à une masse d'informations contradictoires, peut vous désemparer.
Bien souvent les causes d'un problème ne concernent qu'un nombre réduit de domaines. Et pour éviter l'écueil d'une tendance à la généralisation, il convient de discerner les domaines touchés de façon à limiter son champ d'investigation.
Lors d'un échange, on a trop tendance à accepter des informations floues, des imprécisions, des généralisations, de fausses contraintes, via les "il faut", les "il n'y a pas d'autres solutions"... "Il ne faut alors pas hésiter à utiliser des pointeurs de précisions, ces petits questionnements qui imposent à son interlocuteur d'entrer dans le détail."

 3 - Savoir écouter son intuition

Au-delà de la compréhension rationnelle des situations, se laisser guider par l'intuition fait partie des clés d'une prise de décision dans l'urgence et dans des environnements complexes."Lorsque l'on étudie le processus de décision dans les services d'urgence médicaux, dans les équipes de pompiers et de sauveteurs, confrontés à la fois à une très grande expertise et à une grande part d'inconnu, c'est l'intelligence de situation qui fait toute la différence.
Cette forme d'intelligence intuitive comprend une grande capacité d'écoute et d'ouverture qui permet de décrypter la situation et de prendre en compte plusieurs paramètres à la fois. Elle est également liée à une capacité à saisir des opportunités. Cette intelligence ne doit pas pour autant se substituer à l'intelligence rationnelle, elle doit venir compléter une expertise. C'est elle qui fait souvent dire : "je ne sais pas pourquoi, mais j'ai senti que c'était ce qu'il fallait faire.

 4 - Ne pas attendre d'être au pied du mur

Dans un environnement très concurrentiel, décider vite est évidemment une des bonnes pratiques en matière de prise de décision. Programmer un long processus de décision est souvent du temps perdu. Cela ne permet pas de gagner en pertinence, ni avancement. Cela ne sert donc qu'à se rassurer. La procrastination, c'est-à-dire le fait de repousser à plus tard, comporte également le danger d'être finalement rattrapé par les contraintes extérieures. Anticiper permet de bénéficier de plus de perspectives, d'opportunités. Il ne faut pas non plus sous-estimer le sentiment de découragement ainsi que la perte d'énergie lorsque l'on doit agir, une fois au pied du mur.
Décider rapidement permet également de percevoir les choses autrement, en observant ce qui se passe de façon concrète. Il s'agit avant tout de faire mûrir une conviction. Si on attend d'avoir la certitude, on ne peut jamais décider.

5 - Rester proche du terrain

Face à une décision, le réflexe le plus courant consiste donc à plonger dans des rapports, les enquêtes de satisfaction, les outils informatiques et à programmer un ensemble de réunions pour aboutir à la décision finale. Or cet ensemble de dispositifs est de plus en plus détaché de la réalité.
Pour bien comprendre le contexte proche, il est recommandé plutôt de mener une enquête sur le terrain, de réaliser des entretiens approfondis avec les acteurs concernés, que ce soit des clients, des fournisseurs, des partenaires. Cette démarche permet d'entrer dans le détail, la complexité, la nuance, de remettre en cause des préjugés. Ce qui représente une vraie richesse pour comprendre l'environnement et donc pour décider. Il n'est donc pas de bon décideur qui ne développe pas une capacité d'écoute permanente et qui avance les pieds sur terre. C'est également la garantie d'être plus humain et plus efficace notamment dans un environnement dynamique.

6 -       Prendre en compte ses émotions


La peur est mauvaise conseillère, dit-on. Elle peut rendre très agressif, avec par exemple une décision de nouvelle politique commerciale qui impose aux commerciaux de réaliser le plus de visites possibles, pour mettre tout le monde sur le pont. Chez d'autres, la peur peut générer des décisions de fuite, d'autres se paralyseront sur place. Cela est vrai pour l'ensemble des émotions : mieux vaut ne pas décider sous le coup de la colère ou de la mélancolie.
Il ne faut donc se détacher de la dimension émotionnelle. Pour en être sûr, faites le bilan des avantages et des inconvénients : si vous n'avez que des avantages ou que des inconvénients, vous n'êtes pas dans un état rationnel.
Idem pour la gestion d'équipe : si vos collaborateurs ont le moral en berne, ce n'est pas le bon moment pour entériner une décision ou pour être imaginatif. Il est donc important de commencer par étudier et améliorer son état interne ou celui de son équipe.

7 - Utiliser les bons outils

Au-delà des outils informatiques décisionnels, un certain nombre d'outils pratiques et de matrices peuvent être utilisés pour faciliter la prise de décision. C'est le cas du diagramme d'Ishikawa, de l'arbre des causes, du graphique de Pareto. La carte mentale (ou mind mapping) permet de peser le pour et le contre d'une solution, de sortir d'un flou qui empêche de choisir une alternative. Il s'agit de dessiner une carte qui présente les points positifs, les enjeux, puis une carte avec les conséquences négatives. Puis de combiner les deux.
Ces petits outils offrent notamment une médiation par l'écriture. Cela signifie que le décideur prend physiquement du recul par rapport à sa décision et il laisse une partie de son inquiétude sur le papier. Mais il faut rester conscient qu'il ne s'agit que d'outils d'aide à la décision. Ils ne remplacent pas l'acte de décider.

8 - Ne pas hésiter à tâtonner

Il y a quelques années, il était encore possible de réaliser des études préalables et d'analyser la situation, avant de prendre une décision. Puis il suffisait ensuite de programmer sa mise en œuvre. Aujourd'hui, les situations et les environnements complexes sont devenus monnaie courante. Face à ce contexte d'incertitude, prendre une décision est devenu un processus dynamique dans lequel la décision se construit petit à petit, à base de tâtonnements et d'ajustements.
Ce contexte mouvant impose donc désormais au décideur un savant mélange de réflexion et d'action mêlées. Mais cet aller-retour entre décision et réalisation offre également au manager la possibilité de conserver une certaine prudence : cet ensemble de mini-décisions suivies immédiatement d'expérimentations permet de valider son idée dans un contexte où l'on manque de visibilité à long terme.

9 - Savoir s'adapter aux contraintes

Autre bonne pratique des décideurs avertis : la capacité à gérer différents niveaux de contraintes. Une bonne décision doit prendre en compte d'une part la réalité du terrain, mais également ne pas perdre de vue l'objectif final. Le manager ne doit pas rester dans l'action, il doit prendre la mesure des objectifs. Cela lui impose d'être souple sur certaines règles ou sur certains objectifs en fonction de ses contraintes.
Cette attitude implique donc la capacité de savoir s'opposer à des façons de faire habituelles, à des règles imposées. Face à un contexte incertain, les dirigeants ont tendance à multiplier les rapports, les règles et procédures. Ce qui a pour conséquence de complexifier davantage les choses et à devenir progressivement contre-productif. Les managers doivent donc développer une capacité à naviguer dans ce contexte.

10 - Prendre en charge les conséquences

Prendre une décision impose d'assumer une dose de risque. Et lorsque le contexte devient de plus en plus complexe et difficile, cette capacité est d'autant plus mise à l'épreuve. Cette conscience du risque pris impose une nouvelle gestion de la mise en œuvre de la décision : auparavant, une fois la décision prise, le décideur pouvait passer à autre chose. Aujourd'hui, le processus de décision est plus ouvert.
Le décideur se doit de suivre de près la mise en œuvre, d'évaluer les effets positifs, comme négatifs de sa décision. Il doit d'une part pouvoir saisir les nouvelles opportunités qui n'avaient pas été imaginées au départ et d'autre part, prendre en charge les conséquences négatives de façon à les réduire. Il est également conseillé de rechercher des moyens de transformer ces erreurs en succès, comme cela a été le cas du Post-it, né de cette colle qui ne collait pas et qui a permis de créer un nouveau produit

 

LA BOITE A OUTILS DU CHEF DE PROJET

 

Diagnostiquer l'ensemble des causes d'un problème, définir l'organisation des tâches à effectuer, prioriser les actions à mener... Autant de missions que doit assumer un chef de projet. Pour se simplifier la vie au quotidien, des méthodes existent : diagramme d'Ishikawa, PERT, loi de Pareto... Découvrez la boîte à outils du manager pressé.



Diagnostiquer les origines d'un problème

Pour mettre en évidence un ensemble de causes à l'origine d'un incident, de la défaillance d'un processus, de l'échec d'un projet, plusieurs outils sont à la disposition des cadres : le diagramme d'Ishikawa (le diagramme en arête de poissson), la règle des 5 M et l'arbre des causes.


 

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ET LA METHODE DES 5 M

Dans une démarche de gestion de la qualité totale, l'ingénieur chimiste japonais Kaoru Ishikawa a mis au point un diagramme de causes et d'effets. Se présentant sous la forme d'un graphique en arête de poisson, cet outil permet de rechercher et de mettre en évidence l'ensemble des causes à l'origine d'un état de fait. En effet, face à un problème, il est rare que la cause soit unique. Et pour apporter des mesures correctives pour que ce problème ne se répète plus, il faut avoir défini l'ensemble des causes.
Réalisation du diagramme
Ce diagramme peut être construit lors d'une réunion de brainstorming, sur un tableau blanc avec un système de notes adhésives. Les causes sont à rechercher parmi 5 catégories, appelées également méthode des 5 M : Milieu, Méthodes, Matières, Matériel, Main d'œuvre. Il est possible d'ajouter d'autres catégories telles que Management et Moyens financiers. Ces 5 ou 7 catégories constituent les premières "arêtes", et celles-ci se ramifient ensuite en différentes sous-catégories, que l'on représente toujours sous forme d'"arêtes".


L'ARBRE DES CAUSES

Une autre façon de matérialiser l'ensemble des causes d'une situation est de procéder à la création d'un arbre des causes. Créée par l'Institut National de Recherche et de Sécurité, cette méthodologie représente l'état de fait dans une bulle située à à l'extémité droite d'un tableau blanc, puis les causes dans des bulles sur la gauche reliées par des flèches indiquant le lien de causalité.
Pour chaque cause trouvée, il faut se poser les questions : "est-ce nécessaire que ce fait se produise pour que le problème survienne ?" (cela permet de supprimer les informations inutiles), puis "est-ce suffisant que ce fait se produise pour conduire au problème?" (cela permet de savoir si d'autres faits peuvent à leur tour expliquer cette cause). Ce schéma permet d'atteindre un niveau de détail important.


Déterminer où cibler ses efforts

Un outil bien utile pour mettre en lumière les enjeux de fond d'une situation est la loi de Pareto. également connue sous le nom de la loi des 80/20, cette loi empirique de l'économiste italien pointe que 80 % des effets sont le résultat de 20 % des causes. Face à un problème récurrent de retard dans la production, par exemple, il est possible de définir plusieurs causes : ruptures de stocks fournisseurs, pannes de machine, temps de réglage de la chaîne de production, pic des demandes... La loi de Pareto permet de définir sur quelles causes agir en priorité pour se débarrasser de la majeure partie (autour de 80 % normalement) des problèmes.
Réalisation du diagramme
Il est recommandé de réaliser au préalable diagramme d'Ishikawa ou un arbre des causes pour bien identifier l'ensemble des causes possibles. Puis pour réaliser le diagramme de Pareto, il faut effectuer un relevé du nombre d'occurrences pour chacune des causes invoquées pendant une période significative. 

	Relevé d'occurrences des causes des retards
	Causes	Nombre d'occurrences	Valeurs cumulées	Pourcentage
	D	32	32	68 %
	B	7	39	83 %
	A	4	43	91 %
	C	3	46	98 %
	E	1	47	100 %
	:

 

Un tableau duquel vous pouvez ensuite tirer un graphique représentant les causes classées en fonction du nombre d'occurrences et une courbe qui cumule les valeurs. Il en ressort qu'en traitant la cause B (20 % des causes), vous pourrez résoudre 68 % des cas (et en traitant B en plus, vous éliminerez 82 % des cas).

 

Optimiser l'organisation des tâches

Parmi les différents outils de planification d'une activité, le graphique PERT (pour program evaluation and review technique) permet de définir en amont le meilleur ordonnancement des diverses tâches d'un projet, en mettant en lumière leurs dépendances entre elles. Ce réseau permet également de définir le chemin critique de l'activité, c'est-à-dire l'enchaînement des tâches qui conditionne la réalisation du projet dans les délais.

 

Réaliser le graphique


Il faut représenter chaque étape dans un cercle et matérialiser chaque tâche par une flèche qui conduit à une autre étape. S'il peut y avoir plusieurs tâches à la suite d'une étape, attention, les flèches ne doivent pas se croiser. Pour chaque tâche, il faut définir une date au plus tôt (en tenant compte des durées définies pour les tâches précédentes) et une date au plus tard (la deadline à laquelle il faut la commencer pour ne pas prendre du retard sur l'ensemble du projet).

Pour définir le chemin critique d'un projet, que l'on matérialise ensuite d'une autre couleur sur le graphique, il suffit de déterminer l'ensemble des tâches critiques : une tâche est dite critique lorsque la différence entre la date au plus tard de l'étape aval et la date au plus tôt de l'étape amont est égale à la durée de la tâche à réaliser. Par exemple, la tâche B est critique puisque la différence entre date au plus tard de l'étape 2 (90) et la date au plus tard de l'étape 1 (10) soit 80 est égale à la durée de la tâche B à accomplir (80).

 

Suivre l'avancement d'un projet

Bien souvent associé à la réalisation d'un graphique PERT, le diagramme de Gantt, qui tire son nom de son inventeur, Henry Gantt, est un très bon outil de suivi de l'état d'avancement du projet. Après avoir défini l'enchaînement des tâches, le chef de projet a besoin d'un outil qui permette de voir graphiquement les tâches réalisées, celles qui restent à faire, celles qui sont en retard et leur impact sur l'ensemble du projet. Ce diagramme permet également de prendre en compte les points d'étape, les collaborateurs sollicités, etc.
Réaliser le diagramme
Chez Gantt, l'ensemble des tâches est listé en colonne de gauche et les colonnes centrales matérialisent la durée du projet (jours, semaines, mois). Les tâches sont représentées en fonction de leur durée par des barres horizontales, leur extrémité gauche étant leur date de démarrage et leur extrémité droite la date de fin. Le chef de projet remplit progressivement d'une couleur la barre en fonction de leur avancement et peut également faire apparaître d'une autre couleur un éventuel dépassement.
Les dépendances entre les tâches peuvent être matérialisées par des flèches. Et il est également recommandé de faire apparaître sur ce même graphique les personnes ressources (initiales) ainsi que des jalons (livrables, réunions... à matérialiser pour un point, une croix...).

 

Gérer les risques


Différentes méthodes existent pour gérer les risques : il est tout d'abord possible d'utiliser le diagramme d'Ishikawa et l'arbre des causes de manière prospective, ainsi que le réseau PERT. On peut aussi réaliser un graphique, inspiré de celui de Mintzberg qui définit la priorité des tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cela donne une cartographie des risques en fonction de leur criticité et de leur probabilité.

 

Réaliser le graphique

Après avoir listé les différents risques qui peuvent survenir, via une séance de brainstorming, il convient de les classer dans un tableau qui a pour abscisse la probabilité (faible, moyenne, forte ou une échelle de 1 à 4) et pour ordonnée la criticité du rique (faible, moyenne, élevée ou une échelle de 1 à 4).

En fonction de leur position dans le tableau, le chef de projet définit les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à suivre, risque négligeable. Cet outil permet donc de prioriser les actions en matière de gestion des risques. Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces résultats : des actions préventives de façon à limiter l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives pour le cas où le risque deviendrait réalité.

 

Réaliser le suivi budgétaire d'un projet

La méthode des courbes en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet mettant en lumière sa situation économique. Elle a été élaborée par le « Department of Defense des Etats-Unis ». Cette méthode permet de montrer l'évolution des dépenses réelles cumulées ou "coût réel" au cours de l'avancement du projet et d'estimer à un instant T du projet des écarts prévisionnels en termes de coûts et de délais.
Cette méthode s'appuie sur la réalisation de 3 courbes : une première courbe appelée Coût Budgété du Travail Prévu représentant le budget prévisionnel du projet (coûts + temps) ; une deuxième (Coût Réel du Travail Effectué) qui représente l'avancement effectif du projet à une date T. Et une troisième courbe "virtuelle" (Coût Budgété du Travail Effectué) qui symbolise l'avancement physique du projet.
Réaliser le graphique
Il faut en amont du projet définir une première courbe prévisionnelle de réalisation (CBTP) au lancement du projet. Puis à un instant T, le chef de projet peut définir une seconde courbe, qui représente la courbe réelle de réalisation. Il peut enfin définir une troisième courbe qui donnera la valeur du travail réalisé en valeur budgétaire, soit les dépenses en temps et en coûts réellement effectués au cours de la période.
L'écart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe des abscisses illustre le retard d'avancement entre le travail effectué et le travail prévu. Exprimé en coûts, cet écart est appelé "variance délai". L'écart entre ces deux courbes, sur l'axe des ordonnées représente la différence en coûts entre le coût budgété et le coût réel, un écart appelé "variance coûts".

Nous vous avons exposé quelques outils, et nous vous présentons maintenant les fondamentaux à ne pas négliger dans la gestion de vos projets. 

 

 

LE PROJET EN 12 REGLES

 

Règle 1 - Identifier les enjeux [1]du projet.

            Identifier dès son début en quoi le projet présente un intérêt pour l’entreprise et chiffrer l’intérêt : Stratégie + Business plan

Business Plan – S’assurer que les financements seront disponibles

 

 [1]Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à réaliser tandis que l’enjeu est le pourquoi ce changement

 

Règle 2 – Préciser les objectifs en fonction des enjeux.[2]

Le projet est toujours un voyage : on part d’une situation existante ( l’état initial) pour arriver à une situation souhaitée ( l’état final) .

L’objectif (la situation souhaitée) suppose un changement. Pour que ce changement puise être réalisé, il faut le décrire le plus précisément possible et le plus tôt possible . Nombre de projets n’aboutissent jamais ou aboutissent ailleurs … Ceci parce que personne n’a dit ou écrit précisément ce qui est attendu. Chacun, persuadé que son objectif est l’unique objectif, espère avec la même impatience que son voisin un résultat différent. Et chacun est déçu à l’arrivée.

3 principes :

            - principes du réalisme : ne pas céder à la tentation de réduire arbitrairement les évaluations de durées pour les faire « coller » aux objectifs ;

            - principes d’acceptation du changement : adapter la méthode de travail à la situation ;

            - principes d’adaptation des moyens suivis, organisation, soutien.

 

 [1]  Le conduite du projet doit respecter les usages et les valeurs de l’entreprise, dont le principe de transparence,  d’écoute et d’ouverture.

 

Règle 3 - Evaluer la faisabilité et les risques (SWOT)

Trois domaines majeurs de faisabilité et de risques :

-         les domaines techniques, industriels et fonctionnels,

-         le domaine économique,

-         le domaine calendaire ( le respect des délais)

 

Déplacer la motivation de l’équipe cers la réalisation d’objectifs collectifs.

Réduire les mobilisations dues aux spécificités / préoccupations  locales.

            c développer les mobilisations qui concernent les réalisations d’objectifs

 

Règle 4 - Identifier les actions et les  acteurs

Un projet cohérent avec son milieu s’appuie sur l’organisation existante en respectant les prérogatives de chacun ou en les négociant.

Si l’action doit être réalisée par un acteur externe, définir comment elle sera déclenchée et pilotée.

 

  

¢ Détecter les acteurs atypiques afin de pouvoir les gérer. Ceux là peuvent utiliser deux moyens :

            Adopter un engagement maximaliste qui les isole de la norme adoptée par le groupe ;

            Adopter un mode de fonctionnement exclusivement orienté dans les actions individuelles

La stratégie personnelle de l’acteur, manifestée par le positionnement atypique qu’il adopte, est cohérente avec son ressenti (résultats de son histoire et de sa situation), mais n’est pas forcément adaptée au projet (qui est en devenir).

 

c  Règle : Renvoyez à l’acteur atypique l’image de sa propre stratégie. :

-         L’acteur atypique devra décrire, à travers des faits observables, ses attitudes et comportements dans la situation du peojet.

-         Identifiez quels effets directs il attend de ces attitudes et comportement : la stratégie.

-         A travers cette stratégie, exprimer les buts plus lointains qu’il poursuit.

-         Analyser en quoi la stratégie adoptée set ou dessert le dessein du projet.

 

¢ Repérer et instituer un agent de coordination / liaison

 

Règle 5 –  Contractualiser le projet.

Une réunion de lancement, retenue comme la naissance du projet contractualise les buts du projet et ses conditions d’exécution. Elle permet de rappeller les enjeux, les objectifs et les conditions de réalisation. Elle end légitime le rôle du chef de projet et celui de son équipe.

 

Règle 6 - Préparer la feuille de route : le planning de référence :

           

Le Planning de référence ( GANT) il sert

-         à mesurer les écarts afin de les corriger,

-         à décider de cequ’il convient de faire de la manière la plus pertinente,

-         à anticiper les conséquences d’une dérive, et

-         à clarifier les engagements pris afin de les respecter.

 

Le Gant comprend l’ensemble des actions qui permettront aux acteurs du projet et aux décideurs d’éclairer et de valider la route à suivre sur l’ensemble du projet. En particulier :

-         il décrit les actions à réaliser et la maillage approprié,

-         il définit les responsabilités,

-         il identifie les liens de dépendance,

-         il évalue les charges et les durées des actions dans le but de calculer les délais et la mobilisation des ressources,

-         il gère les conflits de ressources,

-         il valide le scénario.

 

Intégrer la notion de risques, et  les traiter en matière de prévention / détection /action. Par exemple Deal Breaker, renégociation, …

 

Règle 7 – Projets Multisites / Internationaux.

La mise en place de pilotes relais relève d’une nécessite, mais le maximum d’efficacité n’est atteint que si la transversalité, les notions de culture, d’éthique, de pouvoirs et de particularisme des intérêts sont gérés et la position du Chef de projet  reconnu.

 

Règle 8 – Construire un système d’information.

Il assure et permet la diffusion de l’information aux membres de l’équipe. Il s’agit de fournir des informations qui sont non seulement destinées à gérer ou à réaliser le projet mais aussi à éclairer les acteurs de l’entreprise sur son déroulement.            

 

Règle 9 – Assurer un suivi – réunions d’avancement - reporting

Par l’organisation de réunions régulières /systématique,  il est possible pour l’équipe et son chef projet de faire le point, de profiter de la créativité du groupe et de s’assurer que l’on s’est bien compris .

 

Règle 10 – Identifier les structures d’arbitrage.

Seul un représentant de la direction possède une vision suffisamment globale, mais qui ne devra intervenir que dans les cas d’urgence stratégique ou de situations les plus critiques.

Le tableau de bord du projet par le suivi de l’avancement  des réalisations la performance au regard des exigences, l’engagement de l’équipe, la performance du système d’information.

 

Règle 11 – Assurer le suivi et la maitrise des coûts.

           

Les coûts internes qui sont proportionnels à la charge de travail de toutes les ressources consacrées à une tâche (coûts de l’unité d’œuvre- et les coûts de mobilisation / par utilisation)

Les  coûts externes qui peuvent être proportionnels ou forfaitaires .

 

Règle 12 -  Gérer l’équipe.

 

¢ Pour gagner en efficacité et en sérénité, gérer le temps et réduire le stress.

Par une organisation basée sur la délégation :

-         le chef projet,

-         les coéquipiers, qui dans l’équipe de projet, vont devoir produire en fonction de leur compétences respectives et rendre compte de leurs travaux ;

-         les experts conseils, qui apportent une compétence spécifique et ponctuelle ;

-         ….

¢ Eviter l’affrontement et le conflit ;

Le processus d’affrontement est initialisé par une étincelle qui devient incendie. Pluttôt qu’appeler les pompier, évitons l’étincelles.

 

¢ Mener une stratégie d’alliés.

Mettre tout en œuvre pour que les objectifs des différents partis soient atteints.

 

[1] Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à réaliser tandis que l’enjeu est le pourquoi ce changement.

[2] Le conduite du projet doit respecter les usages et les valeurs de l’entreprise, dont le principe de transparence,  d’écoute et d’ouverture.

 

Maintenant Bon courage et Bonne réussite 

dans vos projets ! 

 

Source jn