Que ce soit pour digitaliser, rester compétitif ou faire évoluer le business model, la transformation perce dans tous les discours. La démarche implique un scénario de rupture.

Pendant des années, les vrais leaders n’avaient à la bouche que le « changement » (et pour certains, c’était… maintenant). Pour réussir, ces managers modèles avaient intérêt à avoir en poche leur permis de « conduite du changement », quitte à s’aider d’un bataillon de consultants. 

Aujourd’hui, ce mot a laissé la place à son synonyme à connotation plus radicale : la « transformation ». Comme la chrysalide se mue en papillon, l’entreprise est désormais invitée à se métamorphoser. S’agit-il juste d’utiliser un mot à la mode – la transformation – pour désigner une réalité immuable – la soif de changement ? Non, l’affaire est plus sérieuse. En réalité, la révolution numérique et l’hyper-concurrence à géométrie mondiale sonnent pour les entreprises comme un appel solennel à l’agilité.

En dehors des « start-up », tombées dans le chaudron dès la naissance, tout le monde est concerné. Mais pas pour les mêmes raisons.

A la rencontre du premier, deuxième et troisième type !

Le premier type c’est la transformation de survie, lorsque l’entreprise risque d’être détruite par un nouvel entrant. Vous êtes dans l’hôtellerie et vous assistez à l’émergence d’Airbnb ? 

Réagissez vite ou alors, adieu ! 

Deuxième type, la transformation d’ambition, celle qui permet de s’inventer une nouvelle trajectoire et de conquérir de nouveaux marchés. Les géants de la beauté, de l’alimentaire ou de la distribution sont dans ce cas de figure. 

Troisième type, enfin, la transformation d’adaptation, celle qui vise à éviter de se retrouver, demain, dans une situation de survie. Les banques de détail sont dans cet état d’esprit. 

Quelque soit leur cas de figure, les managers qui réussiront

à faire muter leur entreprise

seront les nouveaux héros du business.

Comment devenir un héros de la transformation : nos conseils 

1 . - Annoncer sa vision

« Transformer, c'est avant tout concilier des stratégies court, moyen et long terme. L'écueil fréquent : l'absence d'attention au long terme, le manque de vision. Moins d'un quart des 500 plus grandes entreprises américaines ayant annoncé une transformation il y a cinq ans sont parvenues à créer de la valeur . 

L'erreur des autres ? Avoir confondu restructuration et transformation. Mais une entreprise assainie n'est pas une entreprise transformée. Une transformation se pense en deux chapitres. 

• Réorganiser fait partie du premier. 
• Donner des perspectives et déployer plusieurs stratégies pour y parvenir doit animer le second .  Quel projet l'entreprise veut-elle construire et vers quelle destination veut-elle aller ?. Décrire la vision et les hypothèses d'avenir permet d'embarquer les parties prenantes .

2 . - Agir de façon transverse. 

Transformer ne consiste pas à s'améliorer par métier ou par business unit. 

Cela implique un voyage vers un autre modèle, qui  concerne nécessairement plusieurs dimensions de l'entreprise, agissant sur un périmètre transverse et global. 

De grandes entreprises comme Airbus, Veolia  disposent  d'un réseau interne du changement. 

La mise sur pied d'une équipe dédiée rattachée au PDG, et travaillant avec des tableaux de bord dédiés en lien avec ceux de la direction générale. La transformation est précisément un dossier de codir, 

3 . – Prendre le temps qu'il faut. 

Dans le cadre d'un projet de transformation, on évalue un pay-back sans intégrer les conséquences des résistances au changement.  Il serait souvent utile de comparer les hypothèses de départ et ce qui s'est produit car il y a des transformations qui échouent faute d'avoir pris le temps d'associer les salariés .

 4 . – Conduire avec souplesse et harmonie

Pour embarquer les équipes, plutôt que d'imposer un plan, un calendrier et des objectifs, nous suggérons de co-construire en amont un projet d'entreprise et de le définir avec le terrain, un projet collaboratif , particulièrement en matière de transformation digitale. Nous conseillons une phase d'expérimentation des usages dans une logique de construction sociale de la technologie.  Une conduite agile du changement. 

Célébrer les victoires intermédiaires (cession d'activités, lancement) permet également d'entretenir l'adhésion,

5 . – Se donner les moyens 

Créer de la valeur se fait difficilement sans s'adjoindre de nouvelles compétences ni acheter de nouveaux outils de production, ce qui implique des reins solides et des budgets réalistes. Pour donner corps à son offensive digitale, une grande entreprise de l’hôtellerie a mis 225 millions d'euros sur la table. La Poste, à mi-chemin de sa profonde mutation, l'opère avec ses propres troupes, mais à grand renfort de formation. En plus du budget annuel de plus de 253 millions d'euros, une enveloppe de 450 millions d'euros avait été prévue jusque 2021.