Stabiliser la gouvernance - penser à long terme pour diminuer le risque de turbulence les deux atouts des sociétés familiale.

Les vertus des entreprises familiales ne sont pas toutes transposables aux entreprises dites « impersonnelles ». Celles-ci devraient pourtant s'en inspirer après avoir abusé du management par la seule gestion des coûts 

Analyse des cinq principaux commandements qui font florès dans les groupes familiaux. 

S'affranchir du court terme

Obnubilée par la transmission du patrimoine aux générations futures, l'entreprise familiale raisonne sur le long terme.  L'ensemble de ses cycles - gouvernance, investissement, développement - sont conçus sur des horizons de temps qui permettent de construire. Exemple : le déploiement à l'international. 

En dépit des pertes, des difficultés, ne jamais renoncé pour réussir l'enracinement.  Cette capacité à s'affranchir des résultats à court terme, et par conséquent de l'appréciation des investisseurs, devrait inspirer les entreprises non-familiales dont la stratégie est rivée à la performance financière. Certaines comme Clarins ou Dell ont quitté la côte.  S'affranchir du court-terme permet aussi de maintenir des actifs non stratégiques : certaines entreprises familiales conserve des filiales déficitaires pour pérenniser des savoirs tout en misant sur un retournement. 

Élaborer un contrat social implicite et réinvestir en interne

Ce rôle de bouclier social n'est pas propre au luxe. En échange d'une modération salariale, certaine comme Mulliez ou SEB s promettent davantage de sécurité. Implicitement, ce contrat est accepté par les salariés car la ressource humaine n'est pas envisagée comme une simple variable d'ajustement.  La frugalité est bien l'un des traits des « familiales », soucieuses de réinvestir la majorité des bénéfices dans l'outil. 

Concrètement, les dividendes sont modérés, les grilles de salaires inférieures de 5 % à 10 % par rapport à celles des non-familiales, compensées par une rémunération différée (participation, intéressement…). Quant aux frais de fonctionnement, ils sont rigoureusement encadrés.

Développer une culture de solidité financière et de cash

Dans ce modèle, l'évaluation des risques encourus prime toujours sur la recherche de rentabilité : Dès que l'objectif de pérennisation conjointe de l'entreprise et de son contrôle est menacé, cette double contrainte prend le pas sur le couple rendement-risque. Ce qui conduit notamment les entreprises familiales à privilégier un endettement structurellement inférieur avec un ratio dettes - capitaux propres de 32 % contre 78 % pour les non-familiales.  Cette culture des fonds propres et du haut de bilan permet notamment d'encaisser les phases de bas de cycles et d'éloigner le risque de défaillance. Perçu par certains actionnaires comme un manque à gagner, ce capital dormant offre des marges de manœuvre confortables. Playmobil, par exemple, n'a jamais emprunté un euro pour financer son développement. Le cash généré lui procure une indépendance financière qui fait défaut aux « impersonnelles ».

Coopter des dirigeants pour longtemps

Autre ingrédient du succès des « familiales », la longévité des équipes dirigeantes, qui permet de soutenir une stratégie en dépit des revers du marché. Playmobil, malgré les échecs répétés, continue de remettre chaque année un tiers de sa collection au goût du jour, sans céder aux sirènes de la diversification. Depuis quarante ans, cette success-story est écrite par le même noyau dur : aux commandes, l'héritier entouré par trois dirigeants indéboulonnables !  Pouvoir s'appuyer sur l'histoire de l'entreprise joue le rôle d'un apprentissage collectif et renforce la capacité de résilience. Ni Hermès ni Michelin n'oublient pourquoi ils ont failli disparaître… Autre atout de cette stabilité du management : la résolution des conflits. Avoir à gouverner depuis la même pièce contraint à s'entendre. Lorsque la place du patron est prise, les jeux se font d'emblée moins politiques. Pour identifier ces précieux collaborateurs, les familiaux (Bolloré, Mulliez, etc.) s'affranchissent de la culture du diplôme avec un mode de désignation atypique : « Proche de la cooptation, comparable à la collaboration, ils tablent sur des profils qui feront leur carrière dans l'entreprise. Y compris dans les sociétés cotées. Tant que les résultats sont là, le marché laisse faire.

Investir l'argent gagné et posséder ses structures à l'étranger

Exemplaires, les success-stories de Bich et de SEB doivent beaucoup à leur stratégie de croissance organique. Leur prudence vis-à-vis des acquisitions est extrême et seul l'argent gagné - et non espéré - est investi. Le coup financier à court terme ne les fait pas galoper, une acquisition est vue aussi comme une fragilisation potentielle.

Pour s'internationaliser, Thuasne a donc choisi des implantations directes : « Se doter de structures qui vivent et analysent le marché est essentiel. Construire à l'international, ce n'est pas juste additionner des chiffres d’affaires. Contractez des emprunts sans céder à une ingénierie financière élaborée.  Historiquement, Auchan a aussi privilégié la croissance organique, tout en misant sur les partenariats externes.

Rhodia / Solvay s'est lancée en Chine en 1990 à travers de co-entreprises : l'investissement étant dans certains cas financé par le partenaire. Intéressant n’est-ce pas !